Выходная анкета при увольнении

Как улучшить интервью при увольнении?

Выходная анкета при увольнении

Бесс Карвин (B. Carvin), перевод – Анна Баковская, специально для HR-Journal.ru

Недавно мы опубликовали статью про интервью для увольняющихся: Как получить максимальную пользу из интервью при увольнении? Сегодня мы продолжаем эту тему.

Правильно ли у вас организован сам процесс интервью для увольняющихся? Сколько вопросов должно быть в опроснике? Почему работники отказываются заполнять анкеты для увольняющихся? Как определить уровень участия работников в интервью и как его повысить? И другая полезная информация про интервью для увольняющихся.

Интервью при увольнении – один из лучших способов получить правдивую обратную связь от работников. Но недостатком этого метода является то, что накопление значительного объёма информации потребует немало времени. Однако если вы увеличите уровень участия работников, это поможет вам не только собрать гораздо больше информации из интервью при увольнении, но и сделать это в более краткие сроки.

Что считать хорошим уровнем участия в интервью при увольнении?

Исследования показывают, что в среднем бланки для письменных опросов при увольнении заполняют примерно 30-35% увольняющихся.

Это означает, что если в компании работает 2000 человек при текучести персонала 15%, то можно ожидать, что через год компания получит 100 полностью заполненных анкет.

При таком уровне участия организация получает обратную связь лишь от 5% своих работников – если исходить из общей численности сотрудников.

Приложив сравнительно небольшие усилия, вы сможете удвоить количество заполненных анкет при увольнении. От 65% и выше – вот хороший уровень участия увольняющихся в заполнении анкет. Как достичь таких показателей? Это можно сделать как с помощью традиционных «бумажных» анкет при увольнении, так и с помощью телефонных интервью при увольнении и онлайн-интервью.

Как исследовать уровень участия работников в интервью при увольнении

Чтобы определить уровень участия работников в интервью при увольнении, нужно число заполненных при увольнении анкет разделить на общее число работников, которые увольнялись в этот период, и от которых вы могли бы получить такую анкету.

Например, у вас есть 125 анкет, заполненных увольняющимися. Но в это время увольнялись 300 сотрудников, и всех их вы просили (или могли попросить) заполнить анкету. Уровень участия работников равен: 125 / 300. Получаем 0, 416.

Чтобы получить данные в процентах, полученный результат умножаем на 100, итого – уровень участия = 41,6%.

Важно отслеживать уровень участия работников. Как минимум, нужно выяснить, чему он равен в самом начале, когда вы только начинаете совершенствовать этот процесс, а также периодически измерять его потом. Идеальным вариантом было бы отслеживать средний уровень участия регулярно.

Если вы получаете этот показатель «в режиме реального времени», вы сможете сразу понять, когда – после каких действий – уровень участия начинает падать, а после каких – возрастает.

Если интервью при увольнении проводятся в онлайн-форме, то данные об уровне участия работников система может предоставлять вам автоматически.

У крупных компаний может возникнуть потребность отслеживать уровень участия по отдельным подразделениям, филиалам, регионам. Для небольших и средних организаций принесёт пользу информация об уровне участия по организации в целом.

Предположим, вы считаете, что уровень участия в интервью при увольнении в вашей компании можно улучшить. Тогда ваш следующий шаг – проанализировать текущее состояние проблемы, т.е., как сейчас организован процесс интервью при увольнении. При этом нужно подробно ответить на два самых важных вопроса:

  1. Почему работники предпочитают не заполнять опросники при увольнении?

  2. Есть ли какие-то недостатки в самом процессе? В том, как именно работникам предлагается заполнить эти опросники (или ответить на вопросы интервью)? Может быть, это делается несвоевременно или неэффективным способом?

Почему работники не хотят отвечать на ваши вопросы при увольнении?

Вот несколько причин, почему работники не хотят заполнять анкеты при увольнении:

  • Опросник слишком длинный.
  • Вопросы опросника ставят респондента в неловкое положение или носят слишком личный характер.
  • Работник не верит, что кто-то действительно будет читать его ответы, или не верит, что его ответы имеют хоть какое-то значение.
  • Работник опасается неприятных для себя последствий, если ответит искренне.
  • Работник и без того раздражён, сердит или обижен на компанию.
  • Работник откладывает заполнение анкеты, и постепенно забывает об этом.
  • Процесс заполнения опросника вызывает трудности или дискомфорт у работника.

Если вы используете в опроснике для увольняющихся хорошо составленные и грамотно отобранные вопросы, то достаточно будет от 35 до 60 вопросов.

Если вопросов более 60, опросник уже будет восприниматься слишком длинным, и его заполнение вызовет дискомфорт у увольняющихся.

Поэтому, если вы включили в опросник 70 и более вопросов, будьте готовы к тому, что количество отказов заполнить анкету возрастёт, как и количество не полностью заполненных анкет.

Проанализируйте ваш опросник для увольняющихся, и постарайтесь его упростить. Попробуйте мысленно поставить себя на место увольняющихся и представить свои ощущения от заполнения этого опросника.

В опросниках лучше избегать вопросов о чувствах, эмоциях и ощущениях респондентов. Многим людям трудно выразить свои чувства, или же они могут не захотеть делиться этими чувствами с вами.

Работникам гораздо легче оценить эффективность того или иного процесса в компании, чем выразить свои эмоции по поводу этого же процесса.

Игнорирование обратной связи от увольняющихся

Работники не будут тратить своё время на заполнение опросников при увольнении, если они считают, что полученную от них информацию никто не будет читать, или не сочтут сколько-нибудь значимой. Важно показать работникам, что вы цените полученную от них обратную связь.

Когда, благодаря работе с анкетами увольняющихся, вам удастся внедрить какие-то улучшения в компании, обязательно сообщите работникам, откуда и как возникла эта идея. Поясните, что её источник – анкеты, заполняемые работниками при увольнении. Постепенно сотрудники поймут, что компания действительно прислушивается к их мнению.

Когда-нибудь это станет частью вашей корпоративной культуры, благодаря чему вы сможете извлечь значительную пользу из критики, идей и предложений, сформулированных работниками при увольнении.

Неприятные последствия для работника из-за его ответов

Убедитесь, что честная обратная связь от работников не приводит к неприятным последствиям в виде негативных отзывов об их работе и т.п.. Кроме того, критическая точка зрения, выраженная работником в его интервью, не должна препятствовать его повторному найму в будущем.

Многие эксперты по трудоустройству советуют работникам не давать честных ответов в опросниках при увольнении, и некоторые даже вообще советуют по возможности не заполнять такие анкеты.

Они утверждают, что компании впоследствии используют эту информацию против самих работников. Поэтому HR-менеджеру приходится учитывать это предубеждение и бороться с ним, что весьма непросто.

Чтобы переубедить работников, нужно быть уверенным, что ваша компания действительно не использует информацию из анкет для увольняющихся против самих сотрудников.

Негативная обратная связь от работников

Раздражённы и обиженные на компанию работники часто не испытывают желания заполнить опросник для увольняющихся. Тем не менее, имеет смысл помочь им «выпустить пар»: попросите их сформулировать своё мнение в анкете.

Многие недовольные компанией сотрудники с готовностью воспользуются шансом выразить своё мнение, если поймут, что оно станет известно не только и не столько непосредственным начальникам, сколько руководству компании.

Каким должен быть процесс?

Также важно, чтобы процесс заполнения опросника был простым и понятным. В какой бы форме ни проводился опрос: как онлайн-интервью, онлайн-опросник или «бумажная» анкета, вопросы должны быть сформулированы ясно и чётко, а сам процесс заполнения анкеты должен быть интуитивно понятным.

Поэтому вторая важная область, которую нужно проанализировать, – как организовано и «подано» работнику само интервью при увольнении, что из себя представляет этот процесс. Организация процесса, т.е.

, реализация идеи – слабое звено в любом деле, и интервью при увольнении – не исключение.

Поэтому вы должны проанализировать всю цепочку событий, начиная с момента, когда работник сообщает о своём намерении покинуть компанию и до его окончательного увольнения, включая заполнение вашего опросника.

Анализируем процесс

Свой анализ процесса вы можете начать с выяснения следующей информации:

  • Как обычно работники вашей компании сообщают о своём намерении уволиться?
  • Кого они уведомляют об этом в первую очередь, и каково обычное количество заявлений об увольнении (за какой-то определённый период)?
  • Кто и как сообщает отделу персонала о предполагаемом увольнении работника? Насколько быстро эта информация поступает в HR-отдел? Кому из работников HR-отдела сообщают об этом в первую очередь?
  • Кто отвечает за проведение интервью при увольнении? Когда этому сотруднику сообщают, что работник увольняется?
  • Как работнику сообщают об интервью при увольнении (о том, что нужно заполнить опросник для увольняющихся)? Кто сообщает? Каким образом? Когда?
  • Управляет ли процессом интервьюирования увольняющихся HR-отдел? Или какое-то другое подразделение? Понимают ли люди, отвечающие за этот процесс, важность этих опросов и срочность их проведения (т.к. другого шанса выяснить мнение этого работника, скорее всего, уже не будет)?
  • Что работникам говорят об интервью при увольнении? Каким образом их мотивируют заполнить эти анкеты? Сообщают ли им об этом один раз или несколько, одним и тем же способом (например, по e-mail), или используют разные варианты?
  • Легко ли на самом деле заполнить ваш опросник для увольняющихся? (обязательно попробуйте сделать это сами)
  • Где и когда работники заполняют ваши опросники? Это помещение оборудовано всем необходимым для этого процесса (т.е., удобно ли там заполнять бланки опросника, есть ли письменные принадлежности, удобная ли мебель, не слишком ли жарко/холодно, нет ли посторонних «любопытных глаз» и т.п.)?
  • Если работники заполняют анкету для увольняющихся на своём рабочем месте, есть ли у них возможность заполнить её в уединении, без посторонних людей, без помех?
  • Как относятся к процессу анкетирования увольняющихся непосредственные руководители и наставники работников? Они поддерживают идею таких опросов, или в основном опасаются, что в анкетах работники могут отозваться о них критически? Полагаетесь ли вы на таких «опасливых» руководителей в процессе интервьюирования? Доверяете ли им информирование работников о предстоящем интервью, выдачу бланков работникам (и – особенно – сбор заполненных бланков)?

Постарайтесь как можно точнее и тщательнее ответить на каждый из этих вопросов, и максимально критично проанализируйте процесс опроса увольняющихся в вашей компании. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы улучшить каждую составляющую этого процесса. После того, как вы закончите, немедленно приступайте к исправлению недостатков.

Повторный анализ работы с увольняющимися

Некоторые изменения, которые вы предпримите, очень быстро (и весьма значительно) улучшат уровень участия ваших работников в интервью при увольнении. Другим изменениям для того, чтобы проявиться, потребуется значительное время, ваша оргкультура должна постепенно как бы «пропитаться» ими.

Повторно измерьте уровень участия работников в анкетировании через 3 месяца, 6 месяцев, 9 и 12 месяцев. Если работа велась правильно, то через 12 месяцев уровень участия работников серьёзно повысится.

Это означает, что теперь вы сможете быстрее собирать нужные сведения, сможете с пользой применить полученные данные и тем самым ограничить текучку в компании.

Кроме того, компании будет легче удерживать у себя квалифицированных сотрудников.

Заключение

Итак, интервью при увольнении может стать более полезным и информативным, если вы сумеете увеличить количество работников, которые при увольнении соглашаются полностью заполнить анкету для увольняющихся, и готовы при этом давать честные ответы на ваши вопросы.

Что нужно для этого сделать? Уровень участия работников сильно возрастёт, если вы правильно проанализируете и сумеете улучшить содержание и структуру вашего опросника, а также сам процесс проведения интервью при увольнении.

Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка

условия копирования

Источник: http://www.hr-journal.ru/articles/ov/ov_803.html

Анкета увольняемого сотрудника

Выходная анкета при увольнении

Исковое заявление сотрудника органа наркоконтроля в суд общей юрисдикции о возврате возмещенных в связи с расторжением контракта и увольнением сотрудника средств, затраченных на его обучение, по причине восстановления в образовательной организации (или научной организации, на службе) сотрудника

Все перечисленные последствия плохо влияют на эффективность предприятия. Чтобы этого не произошло, нужно следить за мотивацией работников и обязательно узнавать причины увольнений.

Согласно Трудовому кодексу РФ, при расторжении трудового договора по собственному желанию работник не обязан указывать в заявлении причину увольнения, если только это не увольнение с работы без отработки.

Поэтому хорошим вариантом будет проведение небольшого онлайн-опроса.

Анкета увольняющегося работника

  • смена места жительства — пункт 2;
  • работа по месту жительства — пункт 4;
  • неудобный режим работы, — пункт 3;
  • большой объём работы — пункты 6,7;
  • тяжелые условия труда — пункт 16;
  • низкая оплата труда — соответствуют в анкете пункты 1, 15;
  • по состоянию здоровья — пункт 17;
  • взаимоотношения в коллективе — пункт 9;
  • взаимоотношения с руководством — пункты 8, 11;
  • отсутствие условий для служебного и профессионального роста — пункт 10;
  • работа не по специальности- пункт 13.
  • отсутствие условий для повышения образования — пункт 14;
  • однообразие и монотонность в работе — пункт 5;
  • неудовлетворенность социальной политикой предприятия – пункт 13

Анкета при увольнении сотрудника

  • Морально психологическую характеристику коллектива можно дать по следующим пунктам:
    • Отлично влился в коллектив
    • Меня все время игнорировали
    • В коллективе тяжелая обстановка
    • На меня оказывали психологическое давление
    • В работе у коллег был полный беспорядок
    • Присутствует безразличие к результатам работы
    • Все «завязано» на директора
    • Инициатива наказуема

Анкета на увольнение

Предоставлять данную анкету для заполнения при увольнении всем сотрудникам подряд не имеет смысла по одной простой причине: трудовые договоры могут быть расторгнуты в зависимости от различных обстоятельств: уход на пенсию, сокращение штата, ликвидация компании, расторжение по инициативе работодателя (по различным объективным причинам).

В данной ситуации интересует только уход работника по собственному желанию. Это позволяет выявить причины, которые могли не устраивать сотрудника (психологический климат, размер заработной платы, количество обязанностей и пр.).

Основываясь на информации, полученной из такой анкеты, работодатель сможет улучшить условия труда свои сотрудников, чтобы избежать повышенной текучести кадров.

Рекомендуем прочесть:  Вымогательство в армии

Анкета при увольнении сотрудника образец

Слишком многие компании считают анкетирование сотрудников не первостепенной задачей и потому теряют настоящих профессионалов, которые могли бы принести бизнесу миллионы. Если ваши сотрудники чувствуют, что их недооценивают, не принимают во внимание их идеи, мнение и желания, то с большой вероятностью они будут искать другую возможность для трудоустройства.

Все анкеты являются целевыми, поэтому важно отобрать те вопросы, которые наиболее важны для работодателя. Также анкета увольняющегося не должна быть очень перегруженной – необходимо определить количество вопросов, т.к. бывший работник не заинтересован заполнять дополнительные документы.

Как улучшить интервью при увольнении

Раздражённы и обиженные на компанию работники часто не испытывают желания заполнить опросник для увольняющихся. Тем не менее, имеет смысл помочь им «выпустить пар»: попросите их сформулировать своё мнение в анкете.

Многие недовольные компанией сотрудники с готовностью воспользуются шансом выразить своё мнение, если поймут, что оно станет известно не только и не столько непосредственным начальникам, сколько руководству компании.

Существует немало способов расстаться с работником, который сегодня, в период кризиса, обходится вам слишком дорого либо просто не нужен. Не будем рассматривать пути экзотические (создание психологически некомфортных условий работы) или явно конфликтные (увольнение по статье за нарушение трудовой дисциплины или по результатам аттестации).

Сейчас появилась новая тенденция в управлении увольнениями. Теперь вместо традиционных личных бесед с увольняющимися сотрудниками во многих организациях вводятся он-лайн опросы. Это удобный для каждого работника способ быстро объяснить причины, по которым он решил уйти из фирмы.

Выходная анкета при увольнении

Выходная анкета при увольнении

Наявність правильно оформленого штатного розпису на підприємстві є запорукою уникнути непорозуміння з представниками контролюючих органів.

Як правильно скласти і затвердити штатний розпис підприємства? Далее Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно.

Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Далее Попри усі заяви нормотворців про скасування трудової книжки, зараз вона, як і раніше, залишається важливим трудовим документом про трудовий шлях працівника.

А тому роботодавець має не допустити «ляпи» у цьому трудолітописі. Ви або ваш працівник виявили помилку після внесення запису до трудової книжки? Не засмучуйтеся. Це справа виправна.

Анкета при увольнении

Другое

  1. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома,б) плохо работает общественный транспорт,в) слишком мало оставалось свободного времени,г) не было служебного роста,д) не повышалась моя квалификация,е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие),ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание),з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.),и) вполне удовлетворен.Другое

а) правила внутреннего трудового распорядка,б) должностную инструкцию,в) договор о материальной ответственности,г) ничего не нарушал. 9.

Анкета увольняющегося сотрудника

Наименование профессий Продавец грузчик Всего по данной причине Доля данной причины в % 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 По инициативе работника (всего) 1.1 В т.ч. смена места жительства 1.2 Работа по месту жительства 1.3 Неудобный режим работы 1.

4 Большой объем работы 1.5 Тяжелые условия труда 1.6 Низкая оплата труда 1.7 По состоянию здоровья 1.8 Взаимоотношения в коллективе 1.9 Взаимоотношения с руководством 1.10 Отсутствие условий для служебного и профессионального роста 1.11 Работа не по специальности 1.

12 Отсутствие условий для повышения образования 1.13 Временно на летний период (ученики, студенты) 1.14 Производственная практика 1.15 Однообразие и монотонность в работе 1.

16 Неудовлетворенность социальной политикой предприятия (нет заботы о людях) 2 По инициативе администрации (всего) 2.1 В т.ч.

Выходное собеседование. советы по проведению

Норма текучести кадров составляет обычно от 3% до 7%, иногда и больше, в зависимости от специфики сферы предприятия. Однако если текучесть кадров значительно превышает привычную норму, то это нехороший знак.Последствия высокой текучести кадров1.

Анкета увольняющегося работника Анкета составлена с целью анализа причины увольнения сотрудников и рабочих с предприятия. Данные, полученные в ходе опроса, будут использованы для улучшения условий работы персонала на предприятии.

Важно Ответьте на вопросы. Пожалуйста, будьте искренними. Должность Подразделение Нужный пункт обвести кружком 1. Соответствовала ли работа на нашем предприятии Вашим ожиданиям.

Источник: http://advocatus54.ru/vyhodnaya-anketa-pri-uvolnenii/

Анкета при увольнении работника

Выходная анкета при увольнении

Уважаемый коллега!
К сожалению, Вы покидаете нашу компанию. Для анализа причин увольнения и устранения неблагоприятных обстоятельств, просим Вас ответить на ряд вопросов анкеты, выделив любым способом номера подходящих для Вас ответов. Гарантируем, что все сообщенное Вами не подлежит разглашению.

  1. Что мешало в Вашей трудовой деятельности?

а) неверно избранная специальность (профессия), б) недостаточный уровень образования, в) недостаточный уровень квалификации, г) слабая материально-техническая база, д) слабая квалификация коллег по работе,

Другое_______________________________________________________ ___________________________

  1. Как Вы оцениваете организацию рабочего места?(оцените по пятибалльной шкале)
  1. Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

а) выбранная система оплаты не позволяет добиваться высоких результатов в труде, б) оплата не соответствует затраченным усилиям, в) премии выплачивались субъективно и не за достигнутый результат, г) не доволен материальным поощрением (размером вознаграждения, доплат и др.), д) система оплаты труда вполне удовлетворительна.

Другое________________________________________________________ ___________________________

  1. Как Вы оцениваете интенсивность и продолжительность труда?

а) большая интенсивность труда, очень уставал, б) большая продолжительность рабочего дня в) слишком низкая интенсивность труда, мало загружен на работе г) неравномерная загрузка по дням и в течение рабочего дня («рваный ритм»), д) очень напряженный труд, слишком много клиентов и посетителей,

е) другие оценки

  1. Морально-психологический климат в коллективе

а) в коллективе меня постоянно «обходили», б) тяжелая психологическая обстановка г) чувствовал себя неуютно, «чужаком» д) все «смотрят в рот» руководству и не защищают себя, е) полный беспорядок, ж) слишком безразличное отношение друг к другу, з) хороший коллектив, у меня не было проблем.

Другое________________________________________________________ _______

  1. Отношение к Вам вышестоящего руководства

а) слишком авторитарное, грубое и невежливое, б) часто было неуважительное, без учета моей личности, в) не обращали внимания и не замечали меня, г) бестактное и некультурное, д) несправедливое, слишком придирчивое к недостаткам, е) совсем не помогало в работе, ж) слишком требовательное и принципиальное, з) нормальное, вполне демократичное.

Другое_________________________________________________________ ________

  1. Ваша социальная неудовлетворенность

а) работа была далеко от дома, б) плохо работает общественный транспорт, в) слишком мало оставалось свободного времени, г) не было служебного роста, д) не повышалась моя квалификация, е) неудовлетворенность жилищными условиями (квартира, общежитие), ж) отсутствие социальных благ (ссуда, кредит, питание), з) малореализуемые социальные гарантии (больничные листы, страховка и т.п.), и) вполне удовлетворен.

Другое_________________________________________________________ ___________

а) правила внутреннего трудового распорядка, б) должностную инструкцию, в) договор о материальной ответственности,

г) ничего не нарушал.

9.

Что послужило главной причиной Вашего ухода? – не видите возможности продвижения по службе – недостаток социально-бытовых условий и льгот – невозможность в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки, отсутствие перспектив на работе – неудовлетворенность результатами своего труда – большой объем работы – излишний бюрократизм – несоответствие профессиональных знаний участку работы – удаленность от дома – желание сменить сферу деятельности – неудовлетворенность стилем и методами руководства в подразделении – нет возможности повышать уровень своей квалификации – конфликтность в коллективе – личные причины – несоответствие уровня заработной платы Вашей квалификации

Другое _________________________________________________________ ____________________________

10. Вы уже знаете, чем будете заниматься после увольнения? – я уже имею приемлемое предложение – у меня есть несколько вариантов на выбор – в ближайшее время я работать не собираюсь – предложений нет, но при моем опыте и образовании смогу быстро найти подходящую работу – ваше решение об уходе окончательно или Вы могли бы остаться на определенных условиях?____________

________________________________________________________________ _____________________________

11. Как Вы оцениваете свое пребывание в организации? – я уже сделал для организации все, что мог – не удовлетворен своей работой в организации – получил много полезного и необходимого для развития карьеры и профессионализма – ухожу с сожалением, но заставляют жизненные обстоятельства – считаю, что меня здесь недооценили

Другое _________________________________________________________ _____________________________

12. Что, на Ваш взгляд, наиболее ценное в организации? – ее надежность, перспективы роста и развития – профессионализм руководителей и сотрудников – взаимоотношения в коллективе

– другое ____________________________________________________

13. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) Вы были удовлетворены своей работой.

Анкетирование при увольнении сотрудника: образец

Для анализа кадровых перемещений и причин текучести персонала рекомендуется ввести систему анкетирования увольняемых специалистов.

Заполнение анкеты при увольнении сотрудника не может быть обязательным условием расторжения трудового договора. Понятно, что ответы на все вопросы даются человеком на добровольной основе.

Сведения, получаемые путем анкетирования, должны оставаться неразглашенными, опросники могут быть анонимными.

Анкетирование реализуется в устной или письменной форме. На основе систематизированных данных из опросников можно выработать стратегию и тактику кадрового менеджмента. Анкета увольняющегося сотрудника должна заполняться только в том случае, если расторжение контракта инициировал сам работник, а не наниматель.

документа

В анкете необходимо предусмотреть следующие блоки:

Образец анкеты

Чтобы не быть голословными предлагаем вниманию читателей образец анкеты при увольнении сотрудника:

Коллега, просим дать ответы на несколько вопросов. Ваше мнение поможет оптимизировать условия труда. Неразглашение информации, отраженной в анкете, гарантируется. Выбранные ответы пометьте любым удобным способом.

Вопрос 1. Удалось ли Вам реализовать свой рабочий потенциал в рамках занимаемой на нашем предприятии должности:

  • да, удалось в полной мере;
  • да, но не полностью, спектр поручаемых заданий был слишком узким;
  • нет.

Вопрос 2. Какого рода помехи в трудовой деятельности возникали с наибольшей частотой:

  • несоответствие уровня подготовки выполняемым заданиям;
  • нехватка знаний;
  • недостаточность практического опыта;
  • плохое оснащение рабочего места;
  • квалификация коллег ниже, чем требуется;
  • внутренние конфликты в коллективе.

Вопрос 3. Оцените уровень организации рабочего процесса по трехбалльной шкале:

  • 1 – в таких условиях работать невозможно;
  • 2 – нормально, но есть проблемные участки;
  • 3 – все хорошо, существенных организационных недочетов нет.

Вопрос 4. Насколько уровень заработной платы соответствовал рабочей нагрузке:

  • текущая модель оплаты труда лишена мотивирующего фактора, не позволяет реализовать себя полностью;
  • спектр выполняемых функций и сложность задач требуют более высокой оплаты;
  • непонятная система премирования, нет объективной шкалы оценивания трудовых достижений;
  • зарплата не удовлетворила ожидания, нагрузка слишком большая;
  • уровень дохода меня устраивал.

Вопрос 5. Охарактеризуйте психологический климат в рабочем коллективе:

  • сложные отношения с коллегами;
  • разобщенность коллектива;
  • нет сплоченности в вопросах защиты рабочих интересов и прав;
  • отсутствие взаимовыручки и поддержки;
  • с коллективом сложились хорошие отношения.

Вопрос 6. Как сложились отношения с непосредственным начальством:

  • манере управления присуща авторитарность;
  • характерно проявление неуважительного отношения к подчиненным;
  • необъективно оценивались результаты труда;
  • отсутствие поддержки от руководства в сложных рабочих ситуациях;
  • демократичный стиль управления;
  • коллектив работает слаженно благодаря взаимопониманию с начальником.

Вопрос 7. Социальные факторы, мотивировавшие на увольнение:

  • удаленность от дома;
  • перегруженность на работе;
  • нехватка свободного времени;
  • отсутствие перспектив для карьерного развития;
  • невозможно при текущем уровне дохода обслуживать кредитные обязательства;
  • система социальных гарантий работает не в полной мере;
  • негативных социальных факторов нет;
  • свой вариант.

Вопрос 8. Укажите, пожалуйста, основные мотивы ухода с должности?

Вопрос 9. Ваши пожелания по совершенствованию системы организации труда?

Вопрос 10. Какие события могли бы изменить решение об увольнение?

Благодарим за внимание!

, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://balss.ru/publikatsii/anketa-pri-uvolnenii-rabotnika/

Выходное собеседование. Советы по проведению

Выходная анкета при увольнении

Собеседование при увольнении зарекомендовало себя в ряде компаний, помогая грамотно завершить работу с сотрудником и не оставить «хвостов» негатива. Оно не только сглаживает процедуру ухода для уволенного, но дает возможность корректировать работу с действующими членами команды.

Чем выгодно выходное собеседование

1. Формирует положительный бренд работодателю.
Этот сотрудник пойдет на просторы других компаний, обсудит произошедшее с друзьями и знакомыми.

Если в такие моменты человек обижен и это не отработано, то репутация бренда сильно пострадает. А когда уволенных несколько – масштабы гораздо больше.

Помимо людей за стенами офиса, есть также коллеги, с которыми он может близко общаться, передать свои сомнения и обидки. Нет смысла рассказывать, что происходит дальше с «зараженными» членами команды.

2. Искренне мнение о компании.
Перед уходом терять нечего и это действует на мнение собеседника, как сыворотка правды. Выясненная информация помогает спасти некоторое количество ценных сотрудников от риска такой же участи. Без преувеличения, заключительное интервью один из самых действенных инструментов для сокращения текучки кадров.

3. Предусмотрение конфликта.
Увольнение стрессовая и сложная ситуация для всех, именно поэтому важно снять негатив или максимально минимизировать его. Никогда не знаешь, как судьба повернет дальше, лучше прощаться по-хорошему, чтобы не оставалось негативного осадка и желания быть отмщенным.

4. Возможность удержать важного члена команды.
Когда истинные причины увольнения ясны, HR стремится их решить, ведя переговоры с руководством по изменению условий труда: карьерному росту, увеличению оплаты труда и прочим камням преткновения, которые могут возникать.

Кто проводит процедуру

Варианта два: руководитель или HR. Выбор зависит от должности увольняющегося, его статуса и отношений с начальством. Например, начальник отдела сбыта, скорее всего, не станет вести задушевную беседу о причинах ухода с новобранцем, не раскроет ему душу и не доверится. Или же начальник, отношения с которым послужили причиной ухода, вероятнее всего, не достигнет цели финального интервью.

Подготовка к выходному собеседованию

Успех любого мероприятия зависит от подготовленности участников, это «событие» не исключение. Особенно ценна подготовка, если сотрудника хотят удержать в компании.

Для этого необходимо предварительно выяснить существующие условия работы и возможные варианты их изменений, чтобы при разговоре было просто делать маневры, находя верное решение.

Если же причиной увольнения послужила инициатива компании, то тут необходимо подготовить четкое обоснование данного решения и подобрать слова для лояльного прощания со вчерашним коллегой.
Так как беседа проходит индивидуально, необходимо заранее подготовить свободное помещение, в котором никто не помешает разговору и не собьет с мысли.

Схема разговора

Каждая ситуация индивидуальна, поэтому практически невозможно создать универсальный шаблон скрипта для разговора, но придерживаясь структуры беседы, легко находить подходящие слова и темы. Варианты развития событий изменяются зависимо от причины увольнения, это важно учитывать.

Увольнение по собственной инициативеУвольнение по инициативе работодателя
1.      Создать доброжелательную атмосферу и обозначить цель встречи. На этом этапе необходимо объяснить значимость и ценность мнения уходящего.
2.      Начать разговор с положительного: чего удалось достичь в рамках компании, как самореализоваться и в чем развиться.

Этот вопрос поможет разговориться и установить контакт. Если собеседник затрудняется с ответом, то ведущему необходимо помогать наводящими вопросами, напоминанием положительных моментов.

3.      Обсудить сильные и слабые стороны работодателяс точки зренияколлеги (системы управления, коллектива, оплаты труда и прочее).
4.      Выяснить о нереализованных возможностях:— что не поучилось реализовать в рамках работы?

— кем и как давно принято решение об увольнении?

4. Спросить, какая причина послужила тому, что он находится на этом месте.

Нередко сотрудники не осознают свою ошибку и не понимают, почему были уволены, лучше расставить все точки над i перед прощанием.

5.      Не исключено, что со временем коллега может передумать, все иногда ошибаются, именно поэтому дверь для лучших сотрудников необходимо оставлять открытой, предлагая хорошие рекомендации и оставляя возможность вернуться.1.   Аргументировать позицию собственника.

Достичь осознания причины увольнения и согласия с ней.

Крайне обиженные сотрудники могут нелестно отзываться о компании и условиях работы, в такой ситуации важно держать себя в руках и дать высказаться человеку, чтобы выровнять эмоции.

2.      Закончить на позитиве, чтобы последнее впечатление осталось доброжелательным. Уместно пожелать удачи, вселить веру в то, что способности сотрудника найдут свое применение в других областях и смогут принести невероятный результат.

Ключевые правила выходного собеседования

Выстраивание диалога – это творческий процесс, но любое творение необходимо вписывать в рамки, позволяющие достичь максимума. На заключительном интервью также есть правила, выработанные за время проведения подобных процедур.

• Строить беседу по принципу «бутерброда»: позитивное начало, в середине причины увольнения, позитивный конец. Любой человек, так или иначе, оставляет за собой что-то положительное, необходимо это оценить и поблагодарить за вклад в команду.

• Не обещать того, что еще не согласованно с руководством. Даже если очень хочется удержать товарища, приукрашивать ситуацию нет смысла. Необходимо заранее выяснять все возможные условия.

• При переговорах придерживаться позиции адвоката: безэмоционально, не переходя на личности – обсуждаются только поступки. Избегать проявления сочувствия, это способствует нарушению эмоционального фона.

• Не принижать достоинство сотрудника, подобное не красит ни интервьюера, ни работодателя.

• Использовать открытые вопросы, они позволят получить ценную информацию.

Увольнение – это стрессовая процедура для обеих сторон, какова бы ни была причина. В любом случае такое решение изменяет привычный уклад жизни компании и каждого участника. Выходное собеседование позволяет сгладить процесс расставания, создать положительный образ работодателю и проявить достойное отношение к человеку.

Выходное интервью: образец анкеты при увольнении сотрудника. Скачать

ТОП 5 причин увольнения сотрудников

Marina Hidge

Email: hige27@mail.ru

Источник: http://hr-elearning.ru/vykhodnoe-sobesedovanie-sovety-po-provedeniyu/

Юр-слово online
Добавить комментарий